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海尔的“无限游戏”

▲夜幕中的海尔工业园。国民熟知的海尔正在成为一个无限游戏玩家。


世界上有两种游戏,有限的游戏和无限的游戏。


有限的游戏,其目的在于赢得胜利;无限的游戏,目的是让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩,无限的游戏不断打破边界与规则。


再见了,“青岛海尔”。

海尔集团旗下的上市公司之一、青岛海尔股份有限公司更名为“海尔智家股份有限公司”,自2019年7月1日起,公司股票简称由“青岛海尔”变为“海尔智家”。更名的背后,是长达十余年的铺垫。

海尔是全球白色家电领域的王者(白色家电指洗衣机、空调、电冰箱、部分厨房电器等可以减轻人们劳动强度的电器)。根据权威市场调查机构欧睿国际的数据显示,2018年海尔排名全球大型家用电器品牌零售量第一,这是海尔第10次蝉联第一,因此拿到了欧睿国际特别颁发的史上第一张“10连冠”证书。

这也是中国消费者记忆里的海尔:制霸全国,征战世界。但从海尔集团旗下的上市公司更名,我们看到了一个正玩转无限游戏的海尔。

1998年,海尔推出第一套网络家电。2005年起,海尔所有的家电产品都预留了无线模块插孔,只要安装一个无线模块,马上就可以拥有无线遥控、远程控制等网络家电所具备的功能。2006年,海尔推出了智能家居系统U-home、布局物联网。2017年,海尔开卖世界首套全互联互通智慧家电。2019年,“青岛海尔”改名,被业内认为是海尔开辟新赛道、全面推进物联网智慧家庭生态的信号。

当人们仍以评价“传统家电企业”的目光投向海尔时,事情变得复杂起来——海尔的“游戏版图”已经不限于家电产品领域了。

一份经过长期、深入的定量调研,将全球300多万消费者的访谈结果与各家公司财务和经营业绩分析相结合后得出的世界权威品牌估值排名榜单——《2019年BrandZ全球最具价值品牌100强》,首次增设“物联网生态”品类,海尔成为这份榜单历史上第一个也是唯一一个物联网生态品牌。



权威品牌机构BrandZ分析认为,海尔实现了从家电到物联网生态的成功转型。


人们不得不接受一个事实:海尔已经不是印象中的海尔了。它已经打破了边界,从封闭的企业变成了开放的生态。


1

用户、用户、用户


海尔变了吗?这是个哲学话题。

但海尔对用户的“宠溺”却未曾变过。

河北师范大学汇华学院的王同学在下课时用手机打开宿舍空调,走到宿舍时温度正好。该校有超过5000名学生在享受海尔5G共享空调的便捷服务。当人们还在讨论5G技术应用的时候,海尔空调已经吹出了5G的风。

如果住在海尔智慧公寓,很多动作将变得多余。譬如关窗帘和打开扫地机器人——你只需要留下一句“小U小U,我要出门了”,他们会自动完成;每日的天气和道路拥堵情况——在你刷牙的时候,浴室魔镜会告诉你这一切;清理即将过期的食品和教你做菜步骤,全由冰箱代劳……



▲ 2019年6月11日,2019年亚洲消费电子展(CESAsia)上,用户体验海尔智能冰箱。图/东方IC


“物联网之父”凯文·阿什顿到海尔交流,感慨道:我到访过世界上很多企业,还没有见过哪个企业像海尔这样做好了迎接物联网的准备。阿什顿在20年前首次提出并定义了“物联网”,他问海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏:“为什么海尔物联网做得好?”张瑞敏给出的答案简单却深刻:全世界都聚焦在产品的传感器,而海尔聚焦的是用户这个传感器,聚焦在用户需求、用户体验上,这比在产品上安那么多传感器更有用。

当用户在纷繁的品牌选择中游移时,海尔却以近乎疯狂的专注不断贴近用户。在海尔,人们不提一次性商品交易后就“一拍两散”的“顾客”,只提持续交互、共创价值的“用户”。海尔极为看重用户体验和需求。

为了防治“大企业病”——陷入思维定势、离用户越来越远,在2005年,“人单合一”模式在海尔诞生了,其核心是“人的价值第一”,倡导每位员工都能成为创业者,让员工价值与其创造的用户价值合一,“人”指成为创客的员工,“单”是用户,让每位员工直接为用户负责。海尔集团打破了科层制,最大限度地拉近企业与用户之间的距离。“人单合一”模式为海尔带来赞誉无数,每年吸引上万人到海尔学习。

通过“人单合一”把每个员工的价值激发出来后,企业就能自主进入良性成长轨道。海尔曾兼并过上海一家亏损医院,在把“人单合一”管理模式平移为“医患合一”后,医院发展态势持续向好。

“人单合一”一直活跃在企业管理、商业理论学术圈。对于普通用户,他们真正感受到“人单合一”是从一系列新事物开始。

2019年5月19日是个周日,上午十点杜先生把顺逛商城(海尔生态的一员)的空调尾款付了,在家选了部电影播放。片子才放了个开头,日日顺物流(海尔生态的一员)送货师傅就来敲门。杜先生看了眼时间,距离自己付款才过去半小时!这比电影情节更夸张。

他购买的是海尔“先行者”空调,这是根据用户需求定制出来的产品。在顺逛“需求宝”平台上,有大量用户反映,市场上低能耗的空调不能自清洁,有自清洁功能的空调又费电,因此想要一款同时兼备低能耗和自清洁于一体的空调。于是海尔顺逛并联了自研发、设计,到制造、销售全流程的节点,一款完全为用户定制的一级能效的自清洁空调——“先行者”就此诞生。

有意思的是这款产品从研发到制造,全程无一签字,完全是自驱动高效运转,这一细节回应了海尔“三个零”(即“用户零距离、体验零延误、流程零签字”)的理念。

2019年5月13日,顺逛平台开启定金支付预约,当日预订量突破12万台,成为爆款。顺逛疯狂到底,向用户承诺“3小时极速达”——对大件物流而言,这是把各个环节逼到了极致。这里需要两个条件:一是大规模定制,一是海尔集团旗下的独角兽企业日日顺物流。

“先行者”空调是根据用户需求定制出来的,因此每一件产品在生产线上就有了对应的用户;顺逛的定制化生产能力很大程度得益于海尔大规模定制平台——COSMOPlat工业互联网平台。在这个平台上,用户提出需求后,直接面对上百万的全球设计类资源,几百家公司提供创新设计生产服务,用户定单实时直达全流程节点,用户能做到从创意到产品交付的全流程参与。

当我们在2019年去试图理解海尔的时候,发现这里不怎么讲企业,更多讲生态。2019年5月,长城战略咨询将日日顺归入中国独角兽企业,成为大件物流行业的唯一独角兽企业。但是,日日顺物流不是传统意义上的物流公司,在大件物流领导品牌之上,它更是一个整合了众多生态资源方的物联网场景物流生态平台。在为用户提供家具送装服务时能根据用户个性化需求为其提供除甲醛、净化空气等服务解决方案;而在送装健身器材产品时,又能联合健身器材品牌厂商、运动饮料厂家等资源方,为用户定制健康生活方案……可见,海尔早已不聚焦于单一的产品或服务,它在为用户提供定制化的、全场景的智慧生活解决方案。

仅物流业务本身,日日顺也在为了用户不停突破天花板:福建县城用户订购的海尔冰箱,只需要一位物流师傅就能让产品穿过狭窄的楼梯轻松入户,因为配备了爬楼机;四川用户订购的洗衣机包装箱外有智能芯片,可以全流程监控商品在运输途中的状况;日日顺做出了24小时全自动无人黑灯仓库,作业效率提升一倍的同时,拣货正确率可达100%……

“按约送达、送装同步”是日日顺向用户许下的承诺,这8个字在大件物流业分量尤重。廊坊大厂回族自治县宋先生家的空调很难买,因为安装困难,宋先生几次无奈退货。然而他的苦恼最终被海尔终结:2019年6月1日,日日顺的张师傅把三台海尔空调送达宋先生楼下,按照用户的时间安排,张师傅只有一晚上的时间可利用,但安装现场的环境苛刻:需要放置空调外机的位置与窗户中间隔了一堵1.3米的厚墙,过墙后离空调台还有40-50公分左右的距离,而宋先生家住六楼,室外没有任何踩脚的位置。

张师傅当机立断,为用户重新设计安装方案,联系了吊车,终于在凌晨12点多将三台空调安装到位。在讲解完产品的使用方法和注意事项后,张师傅打扫干净现场,悄然撤退。宋先生自此一室生凉,深感于心。


▲ 2015年11月11日凌晨零点14分,仅用14分钟,北京朝阳区的一位买家就收到刚刚在天猫上购买的电视。这是2015天猫双11全球狂欢节配送第一单,由菜鸟网络合作伙伴日日顺物流送达。图/东方IC

海尔所有变化的起因在于“用户”。“人是目的”,这一哲学论述海尔深信不疑。围绕用户,海尔把有限的家电企业扩展成无界的生态版图,在用户的生活场景里铺设了数张无形的网:打通疫苗安全最后一公里可追溯的疫苗网、推动中国临床用血革命性升级的U-Blood物联网血液安全共享平台、以物联网思维重塑农业生产和销售渠道网……

海尔的“游戏版图”似乎在越变越“大”。


2

向世界输出什么


2015年5月,哈佛商学院的丹尼斯·坎贝尔教授在课堂上讲述《海尔:与用户零距离》案例。事后,坎贝尔教授致信海尔:“海尔的最新案例效果非常好。这或许是整个项目有史以来最好的一个案例,学生对案例的评价非常高。”

这是海尔第二次被写入哈佛大学案例,第一次在1998年,哈佛商学院教授林恩·潘恩女士把“海尔激活休克鱼”的一组案例写入哈佛教材,并邀请张瑞敏去哈佛商学院课堂讲课。

20世纪90年代,张瑞敏在哈佛课堂外私下向林恩·潘恩教授表达“员工第一”的观点。这在当时是一个大胆得没有支持者的观点。

后来《连线》杂志前主编克里斯·安德森所著写的《创客:新工业革命》一书面世,其中的“创客”概念,为海尔员工的自驱力提供了理论依据。

2013年,海尔更进一步,提出“小微”概念,小微就是在海尔创业平台上生长出来的创业公司,将“大企业”做“小”。小微的诞生,推动海尔开始探索三个“无”的战略目标:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。这一目标强调了海尔不再封闭、员工需要自我驱动、开放外部资源接入的变革方向。

海尔目前有2000多个小微。涵盖各个领域,行业的界限在海尔不断消弭:从为中小企业(特别是海尔供应商和经销商)提供信贷服务的金融科技初创公司海融易,为一万多个社区提供本地农产品直供的快递柜日日顺乐家,到深受游戏玩家追捧、致力于向用户提供高品质性能笔记本的雷神科技……

同时,小微又像蒲公英的种子,因海尔而生,借力播向四海。

在印度,用户习惯于一次性购买大量食材放进冰箱储存,由于素食文化是当地饮食特色,所以需要冷藏保鲜的蔬菜类食材占比超过75%以上,这意味着用户从下层冷藏室中取食物的次数远远超过从上层冷冻室取食物的次数。因此,腰疼竟然成了印度常见的“冰箱病”之一。

于是印度市场的海尔冰箱小微做出革新式改良——将大容积的冷藏室设计在冰箱上层,用户每天至少减少15次弯腰机会,被称为“不弯腰冰箱”。凭借这一设计,海尔该款冰箱获评印度市场“年度产品”奖。

在中东,根据气候特点与用户需求,海尔制造出耐60度高温、25M超远距离送风的“热带空调”,“停电100小时不化冻的冷柜”等特色产品,仅空调一项的出口增幅,就曾高出行业整体水平30个百分点。

在埃塞俄比亚,海尔疫苗网迅速铺开,针对经常停电造成的疫苗保存问题,海尔创客为当地儿童订制了“120小时不断电”的太阳能疫苗冰箱,使当地疫苗接种局势明显好转。以非洲为样本,海尔生物医疗已与联合国儿童基金会、世界卫生组织、全球疫苗联盟和当地化服务提供商等各方共创全球疫苗网生态圈……

海尔的很多市场战役,其实是用户(需求)发起的。说到底,还是在关注人。

海尔2016年并购了GE通用电气的家电业务(以下简称GEA),外界一片哗然,认为海尔此举意在争取美国市场份额,但海尔真正珍视的是优质的用户资源。并购后,海尔把小微组织和“人单合一”的理论带去美国,这是中国企业第一次对外输出管理价值观。2017年2月,GEA冰箱小微成立,订单4万台,是2016年数据的十倍;2017年,GEA止住了过去十年区间销售收入负增长的趋势,实现了正增长;在2018年美国整体家电企业负增长的背景下,GEA达到了两位数增长。美国的GEA与来自中国的管理模式成功相融了。


▲ 2004年7月1日,在美国纽约著名的曼哈顿购物广场上,现场有近千人在排队购买来自中国海尔的空调,最终7小时销售了7000台+。

2018年,张瑞敏第三次收到哈佛商学院的邀请。他与哈佛大学管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特一起完成了一个案例课程——《海尔:一家孵化创客的中国巨头》,其中就提到了GEA与人单合一模式的融合。

虽然“人单合一”这四个中文字在海外频频打破困局,但也有来自商界和学术界的质疑声。去掉科层制,让几万、十几万员工直接面对市场?从开模到投资,所有事情员工自己决定,爱怎么投怎么投?美国沃顿商学院的马歇尔·梅耶教授曾对张瑞敏说:“我认为你根本不可能成功。”此后,马歇尔每年都到海尔去调研一到两次,看“人单合一”到底能走多远。海尔一直把这类质疑当作激励。

“人单合一”提出十年后,马歇尔·梅耶教授表示了自己对人单合一的认可,承认海尔真正的精髓在于组织结构的变化:“海尔把原来的很多组织变成许多小微企业,然后提供一个平台,使多方面的业务都能发展。海尔鼓励小微,鼓励员工都成为自己的CEO,成为创业者,和用户零距离,这是海尔真正的精髓所在。”

推行“人单合一”模式的海尔、小微化的海尔,在商业世界的游戏场上似乎又在越变越“小”。


3

假如企业会思考


海尔创立于1984年。许多企业和下海创业的年轻人在这一年起步,后来这一年被称为“中国现代企业元年”。

距离今天,留给中国现代企业学习、思考、成长的时间不过35年。但海尔就是有勇气把自己反复逼回零点。海尔对自我的创造性破坏应该是从砸毁76台不合格冰箱开始的。自此,自我否定、自我颠覆成为这个企业的性格特点。海尔内部管这叫做“自以为非”,永远以用户为是,以自己为非,立足动态变化的用户需求,随时清空,随时从零开始。

这与张瑞敏“自以为非”的意识有很大的关系。他在海尔创业35年,从事企业管理40年,见多了风云企业的急跌忽亡,他选择创造性破坏,“与其让别人打倒你的产品,不如自己先打倒自己”。

这个想法在读到《大爆炸式创新》一书后更加明晰,张瑞敏把这本书看了不下三遍,最后把书的主要内容做成一幅大照片,挂在办公桌前方的墙面上,抬头可见。

企业不会自生智慧,但它会在与用户的交互中变得智慧起来;时势造企业,但企业却要踏着时代的节拍前行。海尔一直在变化,它有强大的动态能力,即不断更新企业核心竞争力的能力,在海尔35年的创业历程中,已经历了5个战略阶段。但海尔对用户的重视一直没变,这家倡导“人人都是CEO”的企业,把用户当做了“领导”。

与只追求利润的企业不同,海尔是把自己的命运和用户捆绑在一起的企业。实践证明,这是企业能够长久运行的秘诀所在,具有普世意义。

海尔的目标从来不是成为一家超级公司、从不想争着成为最高的那棵树,而是要成为充满活力、开放的热带雨林——可以自己产生新物种、可以无限延展、可以不断为用户创造新的美好体验。


世界上有两种游戏,有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏,其目的在于赢得胜利;无限的游戏,目的是让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩,无限的游戏不断打破边界与规则。

不论是变“大”、抑或变“小”,立足动态变化的用户与时代,不断突破边界与规则的海尔,正是一个无限游戏的玩家。

(专题)

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